安博电竞建设一套新型配送中心的工程牵涉面广泛，讲究的是高效经营效率和强劲市场竞争力安博电竞，再加上物流配送成本正在一涨再涨，必须想方设法降低配送中心经营管理成本，让产品以最“瘦身”方式运送到终端客户手中，容不得任何设计错误，否则好不容易建造的物流配送中心将成为企业经济效益的“焚烧炉”。
随着经济全球一体化发展步伐加速和世界各地进出口贸易规模不断扩大，现在的物流配送中心设施占地和建筑面积越来越大，超过200万平方英尺的配送中心建筑设施在欧美国家、日本、澳大利亚等发达国家和中国等亚洲发展中国家不在少数;这类投资规模巨大的配送中心一旦在设计规划中存在任何错误，又得不到安全机制及时发现和应有的纠正，必然会给物流经营管理造成重大损失。许多失败教训和惨痛经验告诉物流业内人士，物流配送中心规划有五大常见错误:
在规划的同时并没有提前通盘考虑物流操作系统一体化流程，也没有为该流程的后续发展留有充分的空间。众所周知，配送中心的首要功能就是物资的仓储、分拣和装卸等作业，配送中心工程项目设计必须考虑规划配送中心设施和设备各大功能之间的相互协调。如果配送中心设计规划从一开始就充分而又全面考虑到物资操作系统要求，促使其配套布局尽可能符合现代物流配送操作规程无缝连接的标准,仓储空间利用和灯光照明合理，人员与货物输送机械之间关系和谐，避免一切不必要的误差，就能够让配送中心忙而不乱，有条不紊地运营。
此外，在配送中心规划设计的时候，除了充分考虑到物资装卸和处理系统优势功能的发挥，还必须依照相关安全生产法规，充分考虑到机械设备和人员逃生等应急风险布局，其中包括货物传送皮带机、货物多式分拣机，托盘运送通道和人员逃生门等等的合理设置。主要用于仓储大楼发生火灾时,将人员迅速撤离险境的太平梯等安全出口设施必须在配送中心规划的时候纳入设计;物资装卸处理系统和配送中心建筑两者规划设计必须合二为一，通盘考虑。
美国物流专家克莱格-伯托瑞罗（Craig Bertorello）指出，不少物流配送中心建筑投资商、开发商和设计专家们总是一开始把主要精力集中在配送中心大楼本身，是方形，还是菱形？大楼外貌要如何壮观？总之一心一意把配送中心大楼设计建造成当地，乃至全球一流的建筑，却没有想到咨询物流专家和供应链安全专家，甚至根本没有考虑到配送中心现代化安全保障机制的设立，就匆忙批准和达成配送中心规划协议。不少配送中心业主往往在配送中心大楼和仓库建成以后才想到为配送中心规划货物装卸和传送机械设备，才发现建筑物净空高度不足、仓库通道连接不畅等问题后不得不对配送中心建筑物内外进行整改和修补，额外浪费大量资金、时间、人力和物力。问题是配送中心建筑物不是纸糊的，承重梁和楼层高度等根本无法改变，难以整改，除非拆卸重建，因此配送中心规划错误一旦变成事实，要整改谈何容易？配送中心建筑物的规划设计必须注重于配送中心仓库设施和装卸设备的可持续性运营，因此必须从协调角度出发，一体化设计配送中心建筑物、基础设施和装卸设备设施，还有变电站落脚点，通道照明和消防系统等布局。最好的解决办法就是物流配送中心投资开始就要把配送配送中心建筑规划蓝图交给物流专家、安全专家、供应链分析专家们进行讨论得出最佳规划方案。
在制定配送中心工程项目规划的时候没有参考资料，如恰当数据和集装箱位置分析报告。对于配送中心场地和仓容利用率、结构标准、装修规格、货物装卸速度、分拣生产率、进出库货物吞吐量、集装箱位数量等精确数据浑然不知，而是参照他人配送中心图纸依样画葫芦，或者在制定配送中心规划的时候凭自己的权力和一时兴趣，不假思索地拍脑袋想当然;如此出台的物流配送中心规划必然漏洞百出，误差极多。当代物流配送中心最讲究的必须是经营效率和进出库货物吞吐量，而进出库货物识别、储存、分拣、增值服务等等必须做到快速自动化、电脑信息精确、信息分享透明、运营高效和经营低成本等等。
对于任何一家配送中心而言，利用箱位数据分析是配送中心设计规划中的重要参考资料，由此设定配送中心分布图;同时箱位再布局操作也十分重要，因为作为物流服务对象的货物或者产品在单位重量和外形尺寸是多样性的，因此配送中心仓库必须考虑到容纳大小和重量不一的各种产品，以便适应不同季节，来自不同国家的大大小小的产品。如果在制定配送中心规划的时候没有充分考虑到货物分拣、再包装、增值服务和不同型号货物堆放场地，必将造成货物储存位置布局混乱或不合理，相互挤压混淆，从而大幅度降低配送中心收发货物速度、效率和精确度，甚至扩大货物损耗率。只有设计规划合理和充分考虑到货物位置再布局不断优化的配送中心才能够产生出色的物流服务业绩。
制定配送中心规划的时候没有充分考虑到优化利用存储介质，甚至根本不知道存储介质为何物。物流配送中心的存储介质指的是货物分拣效率、不同类型的仓储设备、电梯和升降机工作效率、优化配置货物堆存方位、配送中心基本规划的一体化制，进出库货物托盘、堆场和货架的最优化利用率、劳动班组和机器设备相互之间协调配合和配送中心各个部门与客户相互输送和分享数据信息的精确度等等。
卷烟配送中心不同于一般商品配送中心,其规划设计必须考虑很多因素。本文依据笔者参与浙江省烟草公司绍兴市公司卷烟配送中心项目的实践,系统阐述卷烟配送中心的前期规划、工艺规划和建设实施。卷烟物流配送中心建设流程见图1。
卷烟配送中心在规划设计过程中一定要遵循土建符合工艺的设计原则。多数建筑设计院由于没有从事过烟草物流配送中心的相关设计,对烟草行业的实际情况了解不透彻,在设计过程中难免会走弯路。针对这种情况,在设计招标时可以采用联合体招标的方式,即建筑设计院、设备商和集成商二家或三家单位可以自己组合进行投标,在签订合同时明确其各自的职责。这样可以避免建筑设计院、设备商和集成商松散的联系和技术交流,同时也解决了设计院对烟草工艺不熟悉的弊端。
因为烟草行业的特殊性,卷烟物流配送中心在设计过程中受到多方约束。既要报地方政府审核,也要报省局、国家局审批;即要符合地方的设计要求,又要符合行业内的设计规范。在浙江省烟草公司绍兴市公司卷烟配送中心项目中,以土地和设计为两条主线齐头并进,取得较好的效果。
根据《卷烟配送中心设计手册》,按预测卷烟年销售量(xi,万箱),卷烟配送中心划分为三种类型(见表1),不同的类型直接关系到配送中心的设计规模、报批资金、以及设备的自动化程度。
τ:销售增长系数,直辖市、省会城市取1.15;区域中心城市取1.10;其他地市取1.05
工艺设计是卷烟配送中心设计的重要工作,为上报国家局审批,可以在规划阶段请专业的咨询公司进行初步设计,根据企业的发展战略要求和近一年内的业务数据分析来确定配送中心总体设计规模、分拣和仓储设备选型、信息化能力、投资和收益等,待设备供应商确定后再进行详细设计。
访销配送模式是烟草商业企业以满足客户现实和潜在需求为目的,根据配送范围、配送标的物、配送资源、配送方式安博电竞、配送半径、配送时间及周期、结算方式、标的物包装、配送载体及应急补货等的统筹选择和优化组合。配送车辆当天能往返的采用直接配送到户的“一级配、一级送”模式;配送车辆当天不能往返的,可设货物中转站,采用“一级配、二级送”模式,中转站设置货物交接、货物暂存设施,中转站的设置通常与所涵盖区域的客户数量有关,与配送中心相距2小时车程为经济里程。访销流程如图2所示。
目前国内主要有4种分拣机型:电子标签分拣线、立式分拣机(国外称A型架)、通道式分拣机、卧式分拣机。随着卷烟配送中心对分拣速度的要求越来越高,单一的分拣方式已不能满足要求,由几种分拣机组成的复合式分拣系统已成主流。
事实上,分拣组合方式的选择与订单的结构是密切相关的,从某种意义上说,各种分拣机型就是为适应订单而研发的。例如,品种数量(IQ)分析每一品种规格出货总数量的情况,用于ABc分类确定不同品种的处理方法;品种受订次数(IK)是每一规格出货次数的分析,确定是否是常用品种,考虑如何配置烟仓确定库存位置;订单量(EQ)分析单张订单出货数量的情况,了解零售户每次订货的数量分布,决定送货包装的单位;订单品项数(EN)是单张订单出货数量的分析,可用于决定订单处理的原则、分拣系统的规划,并影响出货方式及出货区的规划,通常以单一营业目的EQ分析为主。通过对以上数据的综合分析,即可确定卷烟配送中心的整体系统设计。
卷烟物流配送中心的分拣能力是工艺设计过程中首先要考虑的问题,分拣能力过大,自然会增加投资,也会占用更多的分拣空间;如果分拣能力过小,则不能按时完成分拣任务,需要延长劳动时间。按照《卷烟配送中心设计手册》,分拣设备的配置应按照下列公式计算确定:
卷烟配送中心库存量是长期困扰业主的问题,库存量太大将占用过多的流动资金,并且有库存积压的风险,库存量太小则无法满足市场的正常供应,最终降低客户的满意度。
在仓储规划方面,一类卷烟配送中心可采用三层托盘货架或高架立体库存放;二。三类卷烟配送中心宜采用三层托盘货架存放,规模较大、土地紧缺、位于经济区域中心城市的二类卷烟配送中心,在经过技术经济论证后可建设高架立体库。按照《卷烟配送中心设计手册》,仓储方式的储存量指标和物料堆码高度如表3所示。库存量计算方法和涉及的变量如下:
工程项目建设是一个整体,施工中既涉及土建、装修,又涉及弱电智能化和工艺设备的安装调试,每一环节相互渗透、密不可分,因此在项目实施过程中需要整体协调、紧密配合。重点应从以下方面来把握:
1整体把握关键性的时间节点:全面理清工艺设备对土建的基础要求,不仅是设备进一步安装调试的基础,也是土建顺利施工的保障,应从宏观上把握全局,绘制流程框图,从土建、设备、信息三条路线把握关键的时间节点。
2检查落实设备的基础和预埋:首先,需在前期设计时检查有无错漏,及在招标过程中是否有遗漏的子项目(“有”还是“无”的问题),如设备基础地面的补桩、高架库基础地面的预埋等。其次,要解决界面衔接处的遗漏问题(由谁来做的问题),如工艺配电的设计、气源管路的设计等。诸如此类问题需在合同中加以明确,规避日后项目实施过程中出现推卸扯皮现象。
DHL北京DC配送中心位于北京市东南四环外的大郊亭桥附近，主要为Mars集团、西门子和西安杨森制药的系列产品提供仓储、运输、配送等服务。随着合作伙伴的增多，日出货量呈上升趋势，老式的仓储模式已不能满足现代配送的发展需要，为适应现代化物流发展的趋势，必须对现有配送中心重新进行整体规划，以期达到理想的优化效果。
DHL北京DC配送中心北京市内的配送点主要有两大类：（1）批发商：朝批和光彩批发；（2）销售商（KA店）：沃尔玛、家乐福、易初莲花和美廉美。其中约95%的货物配送集中在城八区，剩余的5%分散在昌平、密云、怀柔、平谷和房山等远郊区县。
在物流配送中心规模的确定过程中进行深层次的量化及细化，在预定的区域内合理的布置好物流中心各功能块的相对位置时物流配送中心规划的重点。配送中心优化的目的可以概括为（1）有效利用空间、设备、人员和能源；（2）最大限度的减少物料搬运；（3）简化作业流程；（4）缩短生产周期；（5）力求投资最低；（6）为职工提供方便、舒适、安全、卫生的工作和休息环境。
根据DHL北京DC配送中的业务要求，结合将来的业务需要，物流配送中必须满足下面几方面的作业要求：（1）进货。包括：车辆进货、进货卸货、进货点货、理货等。（2）储存保管。包括：入库、调拨补充出理货等。（3）分拣。订单分拣、拣货分类、集货等。（4）出货。流通加工、品检、出货点收、出货装卸等。（5）运输。车辆调度、路线安排、车辆运输、交递货物等。（6）仓储管理。盘点（定期、不定期）到期物品处理、移仓与储位调整。（7）逆向物流。退货、退货卸载、退货点收、退货责任确认、退货处理、退货补货等。（8）物流后勤。车辆货物出入管理、装卸车辆停车管理、包装中转容器回收、暂存、废物回收处理等。
该配送中心拥有A、B两个大库，A库面积为1200平方米，有24个通道，每个通道有2列5层货架；B库面积为800平方米，有16个通道，每个通道也是2列5层货架。A、B库每层货架高1.5米，宽1米，巷道间距约4米。该配送中心共有叉车12台，其中高叉5台，普叉7台。由于该配送中心仓库采用的是传统式通道仓储模式，没有付诸现代化物流设备，仓库面积没有得到合理利用，配送效率不高，在旺季到来时通常靠增加人力，延长工作时间来满足实际需求。现以A库为例，对该配送中心进行优化。A库具体情况如图2、图3、图4所示:
①仓库的合理规划。合理化的仓库布局不但能使库房空间得到最有效的利用，而且能实现作业路径最短化，提高出入库的作业效率。规划后的仓库布局见图5：
②储存系统分析规划。配送中心仓库储存的货品一般多达数百至上千种，每种货品因出货量的多寡，其储存方式、拣取单位及包装型态也各有差异，以每次首先必须进行系统分析，将货品以储存单位及拣取单位加以区分，且依入库量的大小以ABC分类，以便于选用适当的储存设备，提升作业效率。
③存储设备选择。一般储存设备的选用是从经济及效率的观点，综合考虑各项因素，以决定最适用的设备型式。其中激光导引AGVS是集光、机、电、计算机于一体的高新技术，是柔性化、智能化程度极高的输送系统，价格也极其昂贵，因此在购置AGVS前，需对规划设计进行详尽分析，以确定最佳方案。
（2）仿真模型建立。该配送中心包含了两个核心子系统，AS/RS系统和AGV搬运系统，利用物流专业仿真软件Flexsim实现的三维仿线仿真结果分析
针对DHL北京DC配送中心配送系统，设定仿线s），考虑到系统开始运行时段，仿线s），也就是仿线个小时后开始统计各项数据。每个方案运行5次，统计数据取平均值。
(1)自动化立体仓库设备仿线)各种方案利用率和工作效益的比较情况如图4所示：
［1］贾争先，刘康等.物流配送中心规划与设计［M］.北京：机械工业出版社，2004.
［2］潘文安.物流园区规划与设计［M］.北京：中国物资出版社，2005.
烟草物流具有多品种、小批量,同时对供货周期要求短、送货的正确性和及时性要求高等特性,如何采用运输托管模式来实现。随着我国烟草行业进入全新的工商分离发展阶段，烟草市场的专卖垄断现象已经出现松动的迹象，在市场经济环境下对下游终端商业客户需求的快速响应成为我国烟草公司赢得市场竞争和企业可持续性发展的必要手段。但是，我国现有的卷烟供应链存在着层次多、节点多、成本高、区域市场互相封锁等各种问题，严重阻碍烟草行业资源的优化配置，最终结果是行业利润在层层关卡下被摊薄。这种现象既不利于我国烟草企业自身的成长，也不利于国内烟草流通业的健康快速发展。
从欧美烟草物流业发展的历程来看，随着卷烟消费的多样化和个性化，烟草物流的主要问题也向多品种、小批量方向发展，同时对供货周期要求短、送货的正确性和及时性要求高。因此，对已有物流资源进行重整和优化，对卷烟成品进行集中存储，集中管理，集中配送成为各省烟草公司必须直面的问题。在这一背景下，国内某知名的大型专业物流企业，有意托管经营某省烟草总公司的物流运输业务，为该烟草企业提供运输托管服务。
某省烟草公司配送中心作为该省烟草公司直属单位，负责对全省十一个地市进行“点到点”的卷烟批量配送业务和为省会地区3000余家零售终端客户提供“门到门”的卷烟配送服务。但是，由于该省烟草公司担负有一定的烟草行业行政管理职能，同时考虑到降低物流成本与提高服务水平的需要，该企业有意将下属烟草配送中心卷烟配送业务整体托管给专业的物流公司经营，将公司主要精力放在其他主营业务上去。
快极速物流运输公司（化名）现为华东五省最大的专业物流服务公司之一，运输配送服务领域涉及医药、电子器件、钢材、食品、化妆品等多个行业，具有丰富的专业物流运营经验。
快极速物流运输公司总部位于华东某省的省会城市，与该省烟草公司配送中心同城，下辖十一个地市分支子公司，已经形成遍布全省的物流运输网络。快极速物流运输公司近年来运营的著名项目有:某省医药企业物流托管项目、国内某知名乳业企业牛奶配送项目、国内某品牌汽车销售公司汽车备件全国配送项目等。
该烟草企业配送中心平均每日配送卷烟约75000条，平均日配送订单数量为5200张，平均每张订单配送卷烟14.4条，日配送卷烟品种为800余种。
一般而言，配送中心服务的十一个地市烟草企业和省会地区的终端烟草经销企业会在每日上午9:00至14:00进行电话订货;第二天，该烟草配送中心电话访销部的人员会与订货客户进行电话确认，同时配送中心会在当日将经过电话确认的订单进行发货处理;第三天，配送部会将待运的卷烟进行配送作业，并回收部分货款。
经调查，该烟草企业配送中心日配送客户点数约为800余家，日发车30班，单车配送27家客户。
快极速物流运输公司具有丰富的运输业务托管经验，拟全面托管该烟草企业配送中心的卷烟配送业务，其运输司机、配送车辆由快极速物流运输公司考核、管理，并用于其卷烟配送业务的经营。为此，针对运输托管和其他几种改进商贸流通企业物流管理与作业的合作方式，快极速物流运输公司总结了运输托管的优势，如下表1所示:
快极速物流运输公司托管该烟草企业配送中心的运输业务，其目的是通过专业化物流管理和运作经验，使合作双方达成如下目标:
该烟草企业和快极速物流可以共同组成项目实施小组，由项目组具体负责该烟草企业配送中心运输业务的运营。
项目组的人员构成包括项目组长1人，由快极速物流派出。项目组长负责与该烟草企业及配送中心高层领导的沟通协调，整体把握运输托管项目的进展与管理，非常驻该烟草企业配送中心。
项目经理1人，由快极速物流派出，具体负责该烟草企业运输托管项目内的业务与人员管理，负责与烟草配送中心各部门之间的业务协调与沟通，常驻烟草配送中心。
行政专员（兼任）1人，由该烟草企业配送中心派出，具体负责项目内的行政与日常事务，协助项目经理开展各项工作，常驻烟草配送中心。
运输专员1人，由快极速物流派出。具体负责该烟草配送中心卷烟运输、配送事务的实施和运输作业人员的调度，协助项目经理对卷烟配送业务实行全面管理，常驻烟草配送中心。
运输助理1人，由快极速物流派出。具体负责运输托管项目中的各项数据统计、财务报销等事宜，协助项目经理做好各项工作，常驻烟草配送中心。
本着优势互补、以快极速物流经营管理为主的原则，该烟草配送中心仅派出行政专员一名（兼任）参与项目组的工作，协助快极速物流常驻人员做好与配送中心各部门的协调、沟通工作;而其他人员由快极速物流运输公司自行派出。
结合该烟草企业的业务实际，快极速物流运输公司建议本运输托管项目的前期准备调研和准备工作应尽可能的详尽扎实，为此本项目实施步骤可分为4个阶段:
首选，达成初步合作意向。这一阶段业已完成，烟草和快极速物流双方已经初步协商了运输托管的合作意向及可能性。
其次，开展前期调研。这一阶段中，烟草企业和快极速物流可组成联合调研小组，就该烟草配送中心当前的运输资产、人员、作业流程、管理水平、工作量、服务对象、业务特点、成本水平等展开深入的调研，确定各项绩效参考基准，为日后制订托管费率或绩效目标奠定基础。
第三，商议并签订托管合同。根据前期调研结果，该烟草企业和快极速物流须商定最终的运输托管范围、时间、方式、各项管理目标、结算费率以及结算方式等一系列合同细节，并签订运输托管托管合同。
第四，正式启动运输托管。召开运输托管动员会，正式启动运输托管项目的实施。
按照快极速物流运输公司多年来的运输托管经验，运输托管业务的成功与否关键在于调研阶段所取得的各项数据是否真实可靠，因此调研工作取得合作双方高层领导的支持有利于运输托管项目的成功开展。
结合卷烟配送的业务实际和快极速物流的现有条件，快极速物流拟引入企业自主开发的货物配送信息系统和GPS系统，并对未来的卷烟配送作业流程做了重新设计，既不大幅度改变原有的客户订货模式，又优化了作业流程，并加强了该烟草企业公司领导对卷烟配送业务的追踪和检查。配送作业模型见图一。
上报需求计划:各分支烟草公司或者省会地区的终端烟草经销客户向该烟草公司配送中心上报所需的卷烟订单，该烟草配送中心将审批各项需求计划。
配送计划下达:该烟草配送中心将审批通过的配送计划下达给快极速物流位于该配送中心办公的项目组。
配送计划的回馈:该烟草配送中心将确认无误的配送计划下达给快极速物流项目组后，再将所有的配送计划反馈给各分支子公司和终端客户，请其做好卷烟接收准备。
提货与发运:快极速物流项目组接到配送计划后,一方面安排托管车辆进行卷烟配送作业，另一方面根据配送计划安排车辆与人员到指定的卷烟生产厂家的库房提货，再对各客户单位实施配送。
配送交接:快极速物流项目组下属的司机将卷烟配送到各分支子公司或省会地区终端客户处后，需与送达单位相关部门完成卷烟交验手续，并向项目组反馈到货信息后返程。
收货信息反馈:各分支烟草子公司完成货物交接与验收手续后，通过内部信息系统向该烟草总公司配送中心发出货物送达的信息，并进行卷烟的在库保管或是二级配送。
在新的卷烟配送模式里，该烟草公司及配送中心的领导与相关部门只需要关注卷烟配送的需求计划和送达信息的反馈，不需要再投入大量的精力进行配送业务的管理;通过快极速物流的信息系统和GPS系统，可以实现对配送中心与厂家之间卷烟配送信息的实时监控，实现对卷烟运输过程的动态追踪。
针对该烟草企业配送中心卷烟配送的业务实际，快极速物流运输公司对其配送中心面向省会地区客户的紧急卷烟配送需求提供充分的配送服务保障,见图二。
该烟草企业省会地区的客户通过电话、传真或是其他手段向烟草公司配送中心提出紧急卷烟配送需求计划。
该烟草公司配送中心根据客户的紧急卷烟配送需求计划向快极速物流运输公司驻配送中心项目组发出紧急配送指令或者与卷烟生产厂家进行紧急配货协调后，并将配送信息反馈给需求客户，要求其做好卷烟接收准备。
快极速物流项目组接到卷烟紧急配送指令后，立刻安排卷烟配送作业，并将到货信息反馈给配送中心并回程。
紧急配送任务完成后，各有关部门按照有关规定和配送业务流程补办各项手续并做好系统记录。
该烟草公司配送中心将根据经过快极速物流项目组确认的配送计划通过信息系统实时传递给各分支子烟草公司，可以使各分支子烟草公司配送中心有充足的时间准备卷烟的接收和安排二级配送任务。
设计环境：由于社会专业化市场的形成，国家推动物流业发展，以拉动消费，扩大内需，促进国民经济、快速健康发展。为适应现代化企业应对企业内部物流需求与社会物流资源安全链接问题，运输组织已由社会物流第三方承担，而成本分析，经营考核，无可靠工具，这导致企业物流规划、管理、执行，没有规划发展，在物流市场中也没有形成资源优势，给企业造成了资源浪费，为了让周转物料高效低能的运营，因此需要制定预算编制以规范提升公司周转物料的可持续健康发展。
调研单位：集团公司各生产工区及项目部、周转物料、物流状态。时间为：（2005年-2011年）
设计前概述及分析：物联网技术已趋于成熟，物流供应链在企业中应用越来越广泛，随着应用的逐步深入，企业调整组织结构，整合资源、集中管理、统一调配，直达配送，已成为管控周转物料的主要经营手段。生产及建设周转物料需求，对物流服务提出了更高的要求，企业发展也对生产及建设前置一体化管理。周转物料是企业发展的核心资源之一，并且实行物料供应链管理能发挥更大的使用价值，挖掘企业第三利润比不可少的一个环节。周转物料由于生产及建设需求的供应使用，产生时间及场地变动效应，根据时间及场地变动效率高低，直接影响物料使用的效益，进而影响企业净利润的增加。
现行运输组织预算对物联网第三方物流考核、经营效益高低已不适用。因此用概率预算统计物流费用，以零基预算分析成本，以调整预算变动实际发生费用，以滚动预算进行经营管理周转物料的物流活动。通过周转物料在生产及建设中的运动规律，设定出周转物料运动过程中的六个节点，进行预算成本，生产计划管控，由计划又生成协调生产建设中的问题，然后组织执行计划，在执行过程科学合理的管控周转物料。这六个节点分别是：①仓库②配送③工地验收使用④竣工回收⑤配回⑥仓库验收入库。通过对这六个节点的管控实现周转物料高效低能的运作。
㈠周转物料在实际生产及建设运动过程中职责功能：①仓库实行仓储管理②配送运输组织管理③验收卸车使用管理④竣工回收管理⑤配回运输组织管理⑥仓库验收入库、仓储管理。
㈢六个节点生成六个计划：①物料需求及回收计划②资金安排计划③配送计划④预算成本分析经营计划⑤采购计划⑥合理调配计划
㈣六个节点产生周转物料使用价值增长流及衰减流：①仓库到使用结束时为价值增长流②由工地运回到仓库为价值衰减流。
㈤周转物料以六个节点为管控点形成六种流：⑴信息流②物流③资金流④增值流⑤衰减流⑥工作流
㈥通过对六个节点的预算计划经营管理，使用转物流发挥最大的使用价值，企业得到最大的利润回报，最小能耗，充分挖掘企业第三利润，从而培养公司核心竞争力。
周转物料物流预算编制功法说明：因仓库、办公、基础设施折旧管理费用以年度为摊销提取，所以单次周转物料物流预算暂不计入成本之内，不列入经营考核内容。
周转物料运动过程预算编制组成：⑴配送装卸费②配送运输费③使用租赁费④竣工配回装卸费⑤配回运输费⑥进入仓库维护维修费
周转物料：使用价值正增长：代号a；负增长：b；原值：X;使用租赁费：c;配送运输费及装卸车费：y;配回仓库运输费及装卸费：z;净利润：d;仓库卸车入库后维护维修费：f.
本工法根据周转物料场地效用的正负经营值，来确定有无使用价值，以物料运行性及规律而设计，应用了工程学原理，经济学中物料运动创造价值的正负流向判断物料实体空间移动的效用，运用了规划发展论，时间排队论设定了周转物料流向的节点，运用本物流预算编制工法实现周转物料有效功用，实现周转物料高效低能的经营运作管理。
综上所述：现代煤矿企业物流供应链是新发展起来的科学应用技术，只有在实践中不断应用不断完善，预算编制要走在前列，用以考核经营效用周转物料物流活动是正负方向发展。
当今社会，物流业飞速发展，物流行业水平的高低已经成为衡量一个国家经济是否发达的重要标准之一。配送中心设施布局规划合理性程度对配送中心的配送效率有着极其深刻的影响。据有关部门统计，配送中心的卸货、取货、分拣等各个作业时间占总时间的40%，剩余的60%的时间则是配送中心作业人员的移动时间[1]，过长的移动时间极大地限制了配送中心运作效率，增加了现代物流的运作成本。因此，如何改善配送中心设施布局对配送中心来说至关重要。本文运用SLP方法来分析配送中设施布局的合理性，利用鲜明的数据来说明配送中心设施布局的重要性，以此来为配送中心的建设及优化提供切实有效的方案。
配送中心是在第二次世界大战以后，由西方国家兴起，并迅速发展起来的。日本《物流手册》对配送中心的定义是：从供应者手中接受多种大的货物，进行倒装、分类、保管、流通加工和情报处理等作业，然后按照众多需求者的订货要求备齐货物，以令人满意的服务水平进行配送的设施[2]。
我国《国家标准物流术语》对配送中心的定义如下：配送中心是从事配送业务的物流场所或组织，应该符合下列要求：①主要为特定的客户服务；②配送功能健全；③辐射范围小；④多品种、小批量、多批次、短周期；⑤主要为末端客户提供配送服务[3]。
在20世纪60年代初，美国理查德・缪瑟根据长期理论研究结果安博电竞，同时结合系统工程的概念和方法，提出了一种具有代表性的研究方法――系统布置设计法（Systematic Layout Planning，简称 SLP）。SLP是一种条理清晰的系统布置方法，具有很强的实践性[4]。
SLP方法一般用于物流系统的平面布置规划，是一种非常实用的平面布置方法。由于SLP方法是对系统布置设计的研究，运用极其广泛，所以SLP方法对于配送中心布置规划也同样适用。
其中：1卸货区；2进货暂存区；3常温区；4有气味区；5特殊处理区；6冷藏区；7冷冻区；8普通拆零区；9分拣及包装区；10出货分拣区；11出库暂存区；12装车区；13不合格产品暂存区；14退货暂存区；15设备维修及停放区；16验收养护室；17办公室；18员工更衣休息室。
在表1中，并不是所有的物品都是按照表中的物流流程来进行搬运，其中有一部分并没有存储在配送中心，而是直接在配送中心经过简单的处理就直接配送出去了，具体各个线所示。
由于直接分析大量物流数据比较困难且没有必要，SLP中将物流强度转化成五个等级，分别用符号A、E、I、O、U来表示，其物流强度逐渐减小，对应着超高物流强度、特高物流强度、较大物流强度、一般物流强度和可忽略搬运五种物流强度[5]。
根据物流强度分析，对各个区域之间的物流强度等级进行划分，就可以得到物流作业相关图，如图2所示。
同理，进行非物流因素分析，然后再进行综合分析，由于在该配送中心，物流关系对整个配送中心的影响较大，而非物流关系对配送中心的影响较小，所以将它们对整个关系的贡献之比定为3：1，计算综合相关性的的公式为：
其中m=3，n=1，Mij为物流相关关系的权数，Nij为非物流相关关系的权数，根据上式计算出综合相关关系的权数，并将综合相关关系的权数按照表4的区间转化成A、E、I、O、U的形式。
其中，A表示综合关系程度最高，然后依次往下排，根据表4，将综合相关关系权数整理成综合相关关系图，如图3所示。
由图3，根据综合相关关系分析，得到简单的无面积拼块图，其中无面积拼块图，只是各个作业区域的简单位置布置。
根据图4和图5得知，经过SLP分析法得到的无面积拼块与原来的平面布置有些出入，所以要对这两种方法进行比较和评价，得出以上两种平面布置哪种布置更合理。
首先对企业的相关管理人员进行简单的问卷调查，问卷主要调查以下几个方面：搬运量、空间利用率、物流过程的通畅度、工作环境的舒适程度。评价等级分为四个：很好、好、一般、差。
通过分析调查问卷的结果得知，综合来看，1方案优于2方案。在搬运量、空间利用率、工作舒适度方面来说两个方案差距不大，但在内部物流畅通方面，1方案减少了配送中心内部搬运的交叉情况，降低了在搬运过程中的等待时间，提高了配送中心内部的运作效率，最终提高了整个配送中心的效率。
配送中心平面布局规划问题是国内外专家学者关注的焦点。配送中心平面布局规划的合理性影响着配送中心的空间利用率、配送效率、配送成本等诸多方面。因此，改善配送中心设施布局规划，已经成为配送中心提高效率、降低成本的重要手段。本文运用SLP方法对物流配送中心的布局进行了适当的调整，在物流通畅方面产生了极大的影响，有效地提高了配送中心的运作效率。希望以此能够引起各企业的重视，为广大的物流企业在改善物流配送中心的过程中提供相应的借鉴，以期在配送中心效率优化的这条路上不断迈进。
[1]王艳艳，吴耀华，吴颖颖.并行自动拣选系统品项拣选量拆分优化[J].机械工程学报，2013（16）：177-184.
[2]刘彦平.仓储与配送管理[M].二版.北京：电子工业出版社，2011.
[3]钱威，钟佩思，等.基于SLP的某纺织机械企业设施布置分析与优化[J].物流科技，2011（06）：11-15.
物资管理是企业生产管理的重要组成部分，它存在于生产过程的每一个环节，作为煤矿企业的物资管理中心，担负着整个集团公司煤矿生产建设所需物资的供应管理等工作，任务十分繁重必须提高企业的整体管理水平，节约管理成本[1]。因此加快对煤炭物流的研究，实施物流工程，对于降低煤炭物流费用，压缩生产成本，减少流动资金占用，增加企业利润，提高企业经济效益和市场竞争力具有十分重要的意思[2]。文章主要针对云盖山煤矿物流系统目前存在的问题进行具体分析研究。
云盖山煤矿一矿共有十个基层区队，在平地都有自己专门的下料员，负责每天井下所需物资的领取、装车、下井，主要存在以下问题。
由于物资供应存在周期性，各单位的下料员担心所需材料矿井无法及时供应，各自为战，无所顾虑的超领物资，虽然规定最多存放五天使用的物资，但个别单位仍然领取十天甚至数月的物资。一方面造成物资积压难以存放，另一方面其他单位急需而无法及时供应，无法有效整合矿井物流资源。
物资均由各单位下料员负责装车下料，为了使自己单位物资先下井，易产生纠纷，无法将井下最急需的物资及时配送到使用地点；各队下料员集中在白天下料，中夜班井下急需材料无法及时供应，影响矿井安全生产；物资下井后无统一管理机构，无法及时定位矿车所处位置，在材料运输和储存的过程中易发生遗失或被盗，单位之间容易扯皮，加大了生产成本。
各队下料员少则配一名，多则数名，主要服务于自己区队，矿井无法有效整合人力资源，造成劳力浪费；下料员是个让人羡慕的好差事，很多人利用人际关系，争着去当下料员，影响干群关系。
为解决以上物流系统中存在的弊端，企业创新研究了“快递式”集中配送模式。“快递式”集中配送模式就是由矿井借鉴现代物流模式，改变以往区队分散配送模式，组织专门的物流配送队伍[3]，通过“六定”管理，合理调配各种资源，使效益最大化，从而满足矿井安全生产需要。“六定”管理就是定流程，定地点，定人员，定种类，定结算，定规则。
生产科、企管科、机电科根据月度生产计划确定全月物资需求计划，以此为依据测算出当月所需矿车数；区队根据月度生产计划将工程量合理分解到天，以工程量确定每天物资需求计划，测算出当天所需矿车数，提前一天上报调度室，调度室进行汇总，确定当天所需矿车计划。
矿井设计专门的货运单，一式三联，使用单位一联，运输队一联，调度室一联。使用单位根据申报的矿车计划开具货运单，注明物资名称、数量、规格、型号、使用单位和使用地点。
使用单位到调度室办理相关审批手续后，将货运单交给运输队，运输队根据货运单标注明细，到供应科领取材料，并负责装车下井，运送到井下指定地点后，由使用单位卸车整理。使用单位确认无误后，由跟班队干在货运单上签字确认，运输队下料员也签字确认。
货运单使用单位保留第一联，运输队保留第二联，第三联及时送到调度室备案，调度室每日进行汇总，月底装订成册，转劳资科作为结算资料。调度室建立计划台账和使用台账，月底与运输队台账对照。物资配送严格计划管理，计划有变动时要及时向调度室反应，与运输队结合，保证矿井安全生产正常进行。
为及时掌握井下物资信息，为矿车配备定位器，设置专门编号，通过人员定位系统可以及时对矿车进行追踪，防止扯皮现象发生。同时，矿井为每辆矿车编上号，与定位卡相对应，规定什么编号运输什么物资，这样通过定位卡就可以准确掌握物资信息。
各单位升井物资由运输队配送组统一管理，进行分拣分存。完好物资交供应科，可复用物资运到树园复用区；报废物资运到树园报废区。
概括起来就是“三点一线”：装车点，交接点，物资超市和运输线路。装车点主要在副井口，交接点主要在井下各车场，小型物资各单位可直接到物资超市领取。
抽调各单位原下料员，由运输队统一管理，设立配送组。劳资科根据月度矿车计划、工作量写实合理定岗定员。这样可以有效整合人力资源，节约劳力。
木材、建工材料、支护用品、大型材料、油脂、大型配件、大型设备等大件物资由运输队配送组送到各单位指定地点，现场交接；小型配件、小型设备、其他材料等小件物资由运输队配送组送到井下物资超市，由各单位凭单据领取。试点时秉承“先少后多，逐步丰富”原则，日臻完善。
劳资科根据月度矿车计划、人员定岗、基本工资等情况确定矿车单价，月底根据调度室用车台账进行结算。
调度员充分发挥监督管理职能，协调解决装卸问题；发生运输纠纷时，物资超市管理员、调度员第一时间赶到现场，现场解决问题。
矿井统一下料，确立了一盘棋思想，杜绝了以往区队“只虑小我，不顾大局”的现象，合理调配物流资源，将最合适的物资及时配送到最需要的地点，保证了矿井安全生产。
矿井根据区队每日所报物资需求计划下料安博电竞，减少了物资积压，杜绝了物资锈蚀变质，节约了成本。
通过货运单、定位卡、原始台账等多举并措，避免了材料运输和储存过程中的扯皮和纠纷，减少了遗失或被盗现象。
矿井可以实现全天24小时物资配送，避免了中夜班井下急需材料无法及时供应的现象，方便了生产。
[1]刘德成.谈煤矿企业物资管理[J].煤矿现代化，2008（5）：95-96.
[关键词] 成品油 一次 物流 优化 建立 构想一、成品油一次物流优化系统建设的现实需求
物流配送是企业的第三利润源泉，随着中石油降本增降措施的深入实施，成品油物流优化愈发显得重要。成品油物流分一次物流与二次物流。一次物流指东北、西北等区内大区公司将炼厂成品油资源通过铁路、管输、船舶等方式运输到区内省区、区外大区销售公司油库；二次物流指区内省区、区外大区销售公司将炼厂地付、油库成品油通过公路、水路等配送到加油站及机构用户。一次物流是成品油资源投放、流通的主渠道，其费用要占总物流费用的80％以上，因此，一次物流是决定物流效率和成本的主要因素，也是当前中石油物流优化的主要环节。
东北、西北区内大区公司作为中石油销售分公司的派出机构，是东北、西部地区产销衔接纽带和物流组织调度中心，主要负责东北、西部地区资源优化配置和成品油的一次物流配送。随着东北、西部地区炼厂产能的不断扩大，一次配送量逐年大幅上升、成品油运输在途运距长，运输费用居高不下的情况下，以往依靠人工经验进行的“北油南调”、“西油东调”的资源配置及运输优化模式已不能适应构建现代物流体系的要求。因此，为切实履行好东北、西北区内大区公司成品油资源配置的管理职能，实现油品的科学调度、快速流转，降低物流配送成本，增强对市场快速反应的能力，提高物流管理水平，确保中石油大市场、大流通、大销售营销战略的实施，急需从销售管理业务出发，利用现代信息技术，引进国外先进的成品油物流配送管理软件，开发一套符合自身特点的一次物流配送优化管理系统，才能实现物流配送的专业化、科学化管理，提高运行效率，实现物流配送少环节、短流程、低成本、高效率的目标。
1.总体目标：通过数据采集自动化、信息传输网络化和数据处理智能化，改进物流管理流程，改变现有成品油配送管理手段。建立快捷有效的成品油销售反馈和预测系统，通过对历史销售数据的分析进行科学地预测，生成合理的成品油需求计划，加强对产、销、存状况的合理控制，提高油库周转效率、降低配送成本，实现成品油资源的一次配置、运输和供需平衡的全面优化，提高现有油库的利用率，根据运距、运价、需求量和资源量，适当调整运输节点，科学安排铁路、管输、公路等运输方式及其配送量，编制资源配置和运输优化计划。最终达到通过优化资源配置、调运流向、运载工具、运载批量，使运输成本最小化、利润最大化。
(1)基本资料：各炼厂、油库、配送站点、所有油品品种、运输方式的基本资料。
(2)需求和销售数据：各油库和配送站点的所有油品品种的年度、月度和旬的需求和销售数据，包括计划和实际数据。
(4)库存：各油库的所有油品品种的当前库存量、安全库存量和库存最大量限制。
(7)运输费用：所有模式的运输单价。如铁路的所有发－到站的运输单价 元/吨（分车种和车型等）。
(8)铁路运力的基本情况：数量、类型、运力、负载要求、运输周期、返空周期、维修计划。
3.实施方案：在实施物流配送业务管理和业务运行的信息管理基础上，引进成熟的软件包SAND优化软件进行优化并输出优化结果。
1.实现市场需求预测。根据历史配送数据、当期实际库存量、结合市场供求情况、促销情况、季节特点、市场价格的变化因素，采用科学的预测方法预测某公司某个时期（年度、月度，以月度为主）分库区、分品种的销售量，分品种、分运输方式的市场需求量。销售量预测结果作为审核各省区公司等提报的需求计划的依据。省区公司及其他各流向/库区的分运输方式的配送需求预测作为分运输方式的资源配置计划和运输计划优化的依据。
2.资源配置优化。以市场需求预测结果为依据，根据资源地、需求地的地理分布，资源地的供应量与需求地的需求量，结合运距、运费、运力可行性等优化年/季/月资源配置的流向、流量、运输方式，以实现供需进行时间、空间上的数量平衡，实现资源配置优化。同时根据优化结果编制资源配置计划表，此表作为物流优化的基础。
3.一次物流优化。物流优化实现资源配置切块计划的具体执行。物流优化是在基本固定的资源量下，结合到站需求计划、油库当期、预期库存；炼厂当期、预期生产及库存；调运需求预测；运力基础信息；港口基础信息；运力动态，港口动态；运输成本；中转损耗成本等，对资源配置计划表中各炼厂、品种、流向的计划按三种运输方式进行分解，最大限度地发挥三种运输方式的能力，实现物流优化。物流优化的输出结果是执行计划。
(1)根据市场需求预测中各省区分地区、分品种公路运输量，结合当期资源量，铁路、管道运输能力以及省区公司自提的公路运输计划，审核确定最佳公路运量。
（2）根据新疆、兰州两地区炼厂、中转库、管道的当期生产、仓储、发运、中转、接卸能力等，优化计算出西部管道、兰成渝管道（以及以后投用的兰郑长管道）的最佳计划安排，包括管输的按批次、品种的各分输口分输量、停输时间等，输出结果可根据参数变化而变动。
(3)按照路径最佳、费用最省原则确定各省区铁路配送库和铁路到站的铁路运输计划明细安排，实现铁路计划优化。
(4)根据资源配置、运输计划优化的结果，形成切块计划分运输、分品种、分流向的明细表。
4.利润最大化。根据从运输成本上形成最低费用的切块计划，结合出厂价和、调拨价、销售价之间的差额，寻找最大的利润空间，实现利润最大化。
5.与其它系统接口。将按各种运输方式优化出来的结果导入到erp系统中作为执行计划下达的原始依据，以提高工作效率。
1.组织协调。一次物流配送优化优化系统是成品油配送体系中的基础应用系统，它主要通过对影响优化的因素进行全面考虑与辨识，才能对资源计划和配送流程进行优化，以便达到最佳的实施效果，从而提高中石油整体效益。因此，在实施过程中需要相关部门的大力配合与协助，才能够充分理清需求、理清业务流程、理清信息流程，全面辨识各项因素，这样才能够使系统更切实可行。
2.数据质量要求较高。一次物流配送优化系统作为一个应用系统，对一次配送的全过程进行管理，其系统中的数据质量是非常关键的，必须依靠可行的管理机制进行保障。一些基础信息，如资源的生产信息、油库的库存信息、运力运费信息等，必须要和实际状况一致。以上工作的重要性，要比应用系统的功能更为重要。如果以错误的基础信息为依据，应用系统运行就会出的错误结果，会对整个成品油配送体系的造成严重后果。因此，基础数据需完整正确，这些是优化效果的保证，是系统实用性的保证
3.实施要求较高。一次物流配送优化系统作为成品油配送的信息技术应用系统，它的实施必须依赖很多前提条件，如业务部门的管理水平，各种自动化设备的普及率，信息技术基础设施状况，人员素质、观念、技能等。在项目推广阶段，必须对各个地区公司的上述条件进行评估，只有在各个方面都达到一定水平的单位，才有条件作为一次配送信息系统的推广单位。还有要成立专门机构来实施此项工作，做好业务人员和it 人员的培训，转变观念、培养人才、储备人才，保证系统的顺畅运行。
4.要建立运行监控机制。由于影响一次物流配送优化系统优化结果的因素较多且可变，因此，在运行过程中需要建立运行监控机制，对优化结果按照新的参数不断校正，从而达到优化结果切实可行。
一次物流配送优化系统的成功上线与推广将中石油区内大区公司带来较大的经济和社会效益，可为业务管理部门、业务职能部门、业务执行操作部门各级部门带来全方位的增值服务。 转贴于
1.提高决策效率。通过系统应用，不仅可以改变以往主要依据经验进行决策的局面，还可综合考虑多种限制性因素，实现决策的优化与改进，大大缩短决策所需的时间。也使得根据外界变化进行快速及时的调整成为可能，使决策的灵活性增加，降低了对未来不确定性提前进行预测的要求。同时需求预测精度的提高可全方位地提高企业经营决策的质量。
对企业而言， 物资供应零库存是指在有充分社会储备前提下的一种特殊库存形式，其含义是物资在供应、生产等环节，不以仓库存储的形式存在，而是始终处于周转状态。 零库存管理可以免去仓库存储费用，减少管理费用及资金占用，用尽量少的人力、物力、财力把物资供应管理好，获得最大的供给保障。按照生产需求采购物资，物资到货时严格验收，对无计划及不合格物资坚决清退，不再形成积压物资；合格物资当日全部发放到基层使用单位，不再入库管理，确保零库存得以长期保持。
物流成本主要包含运输费用、存储费用、管理费用及存货持有成本。运输费用是指物资在不同仓库之间调拨及从仓库到使用地点运输产生的费用。存储费用包括仓库租金或仓库折旧、仓库设备折旧、装卸费、物流包装材料费用。管理费用是指仓库管理人员、物资运输人员的工资及管理运作费用。 存货持有成本是指存货以占用资金为代价， 如果这些资金未被占用，将这些资金投放到其它投资领域所能产生的预期回报。如果物资供应采用零库存管理方式， 由物资供应商将企业需用物资直接配送到基层使用单位， 将减少流通环节、提高人工效率，大大减少运输费用及管理费用，并可避免产生存储费用及存货持有成本， 因此现代物流被看作是企业最有希望降低成本、提高效益的环节， 而零库存管理又被看作是物流资源优化配置，管理手段先进的方式。
1、委托保管方式。通过一定程序，企业将库存物资交专业物流公司管理，并向物流公司支付一定的代管费用， 从而实现物资零库存。这种形式优势在于受托方利用其专业管理的优势， 可以实现较高水平和较低费用的库存管理，企业不再设物资仓库， 减少了物资存储费用及管理费用。但是这种零库存方式主要是靠库存转移实现的， 并不能使库存总量降低， 也不能减少存货持有成本，此方式只适用于需要专业保管的物资。
2、代销代存方式。企业仓库内存储的物资全部由物资供应商提供，企业为其代销代存，按照实际使用量对物资供应商结算，此方式是账面上的零库存，企业有利于获得较高的物资供应保障， 还可避免产生存货持有成本，此方式主要适用标准件及使用量较大的物资。
3、物资配送方式。是指物资供应商通过统一的信息管理和调度，按照企业订货要求，将物资送达企业指定地点的物流方式，可以使企业真正实现物资供应零库存。这一先进的、优化的流通方式可以按照企业的实际需要，将物资直接配送到生产现场，实行采购、发料一体化，节约物资的运输、管理费用，避免产生存储费用及存货持有成本。物资配送方式作为现代物流的一种有效的组织形式，代表了现代物流的发展方向，成为网络经济时代最有发展潜力的物资供应方式。
零库存管理是企业综合管理实力的体现，要求企业在物流管理方面有充分的时空观念，以严密的计划、科学的采购、及时的配送、准确的考核，达到物资供应体系的高效率运转。
煤炭企业应注重物资供应制度体系的建设，建立职责明确、规范有序的运行机制，加强物资在库存、计划、采购、验收、审批、发放、领取、运送、交接、使用、回收、复用、修理、报废等环节的过程控制。
推行全面预算管理，构建内部市场化预算体系，实现成本控制从事后算账，到事前预算、事中控制、事后分析的转变，根据生产作业计划和单项工程预算书，编制物资需用计划，经相关业务部门审核，严格按照预算审批材料，确保物资采购计划的准确性，避免重复采购，从源头上对产生积压进行控制。
企业要实现零库存，必须有供货稳定、质量可靠、货源丰富的物资采购渠道，同时企业的物资供应管理是一项系统性较强的活动， 包括使用计划审批、订货采购处理、物资运输配送、到货质量验收、发放使用管理、财务资金结算等，需要运用现代通信技术和网络技术，把企业与物资供应商有效地联成一个整体，构建电子商务系统，打破企业固有的边界，以最快捷的速度将最丰富的物资集中起来供企业使用，及时完成信息交换，加速物资和资金的流动。
孙村煤矿所需物资由新矿集团物资供销公司统一采购、统一配送。新矿集团物资供销公司拥有固定资产2.7亿元，年销售收入超过20亿元，是以生产、经营煤矿物资为主，集生产、生活资料、废旧物资和进出口贸易为一体的大型物资流通企业，为矿区提供28大类、2万余种煤矿物资。孙村煤矿与新矿集团物资供销公司已通过浪潮物资供应系统网络连接，可实现计划传输、配送监控、物资收发、价格管理、信息传送、查阅资料等功能， 确保物资采购渠道畅通，成为孙村煤矿物资供应零库存管理的坚强后盾。
物资配送，就是物资供应商按照企业的物资需求，进行配货和送货。所谓“配”，就是物资在型号、规格、性能、质量、数量等方面能够满足企业安全生产的需要。 所谓“送”就是以最方便、快捷、有效的方式，按照指定时间送达指定地点。 承担孙村煤矿物资配送任务的新矿集团物资供销公司物资配送中心， 将物资配送方式由“少品种、大批量、少批次、长周期”向“多品种、小批量、多批次、短周期”转变，在物资供应零库存的条件下，将所需物资及时配送到位，保障了矿井安全生产。
修订物资验收标准，使之与国家标准、行业标准、企业标准接轨，物资验收人员严格把关安博电竞、高效运作， 将无计划及不合格物资拒之门外，消除产生物资积压的因素，对投入使用中出现的物资质量不合格， 及时向物资供应商提出退货、退换或索赔要求，维护企业合法权益，对验收合格的物资，无特殊原因当日必须全部发出，避免入库产生库存。
按照“制度是生命、考核是灵魂”的管理思路， 以持之以恒的考核促进各项物流制度的落实。以计划准确率考核促进计划准确率的提高。依据材料管理规定，要求各基层单位月度物资计划准确率达到90%以上，追加计划、日需计划准确率达到100%，如达不到要求，严格按照规定考核，有效促进了物资计划准确率的提高。